一个批发市场的商业模式：交易所！-尊龙网平台

       除了收商铺租金，一个农产品批发市场还能有什么新的商业模式呢？深圳农产品，过去也是这种模式，后来却创造了类似于“交易所”的商业模式，将单纯的租金收入，变成既有固定收益(席位费、档位费、进场费)，也有风险分成(交易费)的收入结构。这使它迅速成长，旗下农批市场已遍布16个城市，交易量占全国的十分之一。

深圳农产品股份有限公司（下称“农产品”）刚庆祝完二十岁生日。现在已控制了16个城市（深圳、南昌、上海、寿光、长沙、北京、成都、西安、柳州、合肥、惠州、昆明、沈阳、南宁等）下的25家大型农产品综合批发市场和大宗农产品电子交易市场。

这些市场，农产品年交易量超过两千万吨，年交易额超过700亿元，占全国较有规模农批市场交易总量的十分之一。每天有20万人、4万辆车进场交易，为超过4万户批发商、超过5000万农民创造了财富大平台，解决了10多万城市人口的就业。

“农产品”如何一步步走到今天？

公司始于1989年成立的“深圳布吉农批市场”，当时创立的目的是为实现政府的“菜篮子”计划。由于采取企业管市场的模式，公司完善运输、仓储、保鲜、包装等配套设施，提供高质量信息服务，并组织全国批发商进场经营，成功创造了“布吉模式”。

从1990年至今，布吉农批市场连续19年列全国农批市场交易量之首（如今为“农产品”贡献20%净利润）。

当时“农产品”的收入主要来自于批发市场的交易费用（包括市场租赁收入、管理费收入、装卸服务费等）。其中“市场租赁收入”是其主要利润来源：将商铺租赁给客户，租期3到10年（长租为主，期间租赁价格不变）。

1997年“农产品”在深交所上市。同年深圳福田农批市场开业，通过复制“布吉模式”取得巨大成功。

至今“农产品”仍是国有控股，深圳国资委直接和间接持有27%股份，是公司第一大股东和实际控制人。

资本运作推动下，盲目多元化失败

“农产品”也走过一段多元化的弯路，当时是为了配合政府的民生工程。

一是做“产业链”的相关多元化扩张。

深圳市政府提出1998年为民办十件实事，其中一件就是设立社区肉菜超市。为配合这一民生工程，公司1997年底建立“民润连锁超市”，并收购了深圳市农牧实业公司（生猪养殖、果菜种植等）和深圳市果菜贸易公司（果蔬生产）等，企图打造“生产、批发、零售”一条龙的全产业链。

二是做“金融投资”等不相关多元化。2001年投资1亿元参股金华信托（占9.3％），下属深圳市成业冷冻公司投资1000万元，入股大象投资（占11.1％）。

然而多元化带来了风险，刚建立不久，民润超市就异地扩张，陆续收编广州“岛内价”、珠海“新七星”、佛山“真实惠”、阳江“百惠”等四家民营超市，主导跨所有制、跨区域的资产重组，结果消化不良。

此外家乐福、沃尔玛强势进入，以及生鲜专营店的冲击，使民润的销售额直线下降。金融投资也给“农产品”带来经营风险。

于是从2003年开始，“农产品”痛定思痛，启动归核化战略，逐步剥离非核心业务，为过去冒进的多元化买单。包括为民润引入战略投资者，降低持股比例；出售部分商铺抵补“金华信托”计提减值损失，等等。

从一开始的农批起家，到多元化，再到后来的归核化专注做农批，深圳农产品画了一个圈，回到了原点。

新商业模式诞生

多年的经营，使“农产品”积累了一批农批市场经营的行家，在客户培育、信息分析、品牌建立等方面均有独到之处。此时，各地农批市场杂乱无章，提供了兼并收购的机遇。

其竞争对手有两类：一个是作为菜篮子工程的政府部门，一个是以村集体企业形式存在的城郊区域农民。前者服务和经营意识差，管理水平一般；后者经营人员素质总体不高。两者的共同点就是效率低、效益差。

而农批市场是公共事业，“农产品”作为“中国农产品批发市场经营唯一的国有控股上市公司”的背景，使它更容易获得当地政府许可，这是一般企业（尤其是民营企业）难以拥有的品牌优势。

通过控股、参股、异地建设等，“农产品”形成了今天这么大一个盘子，基本构建了覆盖珠三角、长三角、津唐渤海湾三角区和中南、西北、西南、东北地区的全国性农批市场网络体系。

农产品也悄然转变了商业模式，从收取商铺的长期租金的单一模式，转变为“农产品交易所模式”。

商业模式分析：交易所的三笔钱

我们以生猪交易为例，来看它的商业模式。

“农产品”建立一个生猪的交易所，等供需双方到这里交易，然后收席位费（或档位费）和交易费等等。

进入市场的猪肉批发商被分为两级：一级批发商（连接供应方）交“席位费”；二级批发商（连接需求方）交“档位费”。席位费或档位费，是第一笔钱。

一级批发商到养殖场和散户中收购生猪，交付屠宰厂宰杀，然后到“生猪交易所”交易。每一批生猪肉进入市场，要缴纳一笔“进场费”。这是第二笔钱。

二级批发商和一级批发商发生交易。得到生猪肉后，做进一步加工，分销给超市，酒店、集贸市场等零售环节。交易双方再就每笔成功交易，分别向“生猪交易所”缴纳1.5%的“交易佣金”。这是第三笔钱。

有固定收益（席位费/档位费，进场费），有未来风险分成（交易费），既稳定了长期收入，又衍生了充沛的现金流，怎么样？高明吧？

生猪这样交易，各种蔬菜、农副产品也如此交易；而且不但在深圳这样做，在寿光、南宁等地也这样做。这个商业模式，可谓有无限的复制能力和盈利想象。

而这样模式本身也很难被竞争对手模仿，特别是形成一定规模后，其边际成本在下降，边际利润在提高，属于自然垄断，后来者很难打破这种市场统治地位。

模式支撑：物流、电子结算、金融支持

一个模式要成功，离不开背后的关键资源能力。

“农产品”为支撑其巨大的交易量和仓储量，建设多个庞大的“物流园”或者“物流配送中心”。比如于2008年奠基建设的深圳国际农产品物流园，它将成为深圳地区的货运枢纽中心。

如今沈阳、北京、寿光、合肥、南昌、深圳等地市场已连成“南菜北运”及“北果南运”的物流通道；而东西线的银川、成都、西安、合肥、上海等市场也打通了“西菜东输”的通道。

每天有近7万吨农产品，通过“农产品”在全国各地的批发市场，走进上亿家庭的厨房和酒楼饭店的餐桌。

为实现商业模式转型，将盈利点从“租金”转向“佣金”，还要从两个方面加强。

一是在实体市场，其子公司中农网研发出“交易一体机”。它集成了电脑、打印机、读卡器和磅称等设备，和“流动交易结算车”、“交易结算中心”一起，成为推进市场电子结算的“三驾马车”。

实体批发市场中，在2006年初，仅有寿光和上海市场的部分品种实施了“电子交易模式”。但到2008年底，已有10多家市场探索应用，其中寿光市场电子结算率为100%；上海市场电子结算收入比例达到48%。

二是对于易于标准化的大宗商品，深圳农产品则推动“电子商务交易平台”的构建和资源整合工作。

公司旗下的广西糖网、云南鲲鹏名列国内食糖市场前三名，公司正对三家白糖交易平台进行整合，协同利用客户、结算、配送资源，打造中国最具影响力的白糖现货交易、流通平台。

除食糖外，农产品公司还拓展了茧丝、棉花等大宗农产品的电子商务市场。同时成立电子商务投资管理公司，加快开拓花卉、冻品、鱼粉、水产品、粮食等大宗电子交易品种。

截至2008年底,农产品公司实体批发市场电子结算收入1.47亿元，占实体批发市场营业收入的23%；大宗产品电子交易收入2.9亿元，电子交易收入总额达4.3亿元，占批发市场总收入的47%。

“农产品”正加大投入，启动数据中心建设，并已经形成了全国农产品价格指数、农产品城市价格差异指数、农产品空间价格指数等多个市场行情指数。

在不久的将来，“农产品”有可能实现在网上对各个实体批发市场的管理，各个实体之间的数据共享和资源共享也将形成新的资源能力，推动下一轮的成长。

除服务好内部的实体批发市场、网上交易平台之外，中农网还输出信息化平台和管理经验，为政府和行业客户提供“行业顾问＋产品”的信息化建设服务。

此外，中农网还推动网上商城，b2c平台等。从物理地域扩张到网络空间扩张的进化，“中农网”为深圳农产品的未来插上了飞翔的翅膀。

农产品季节性强，资金链易断裂,“农产品”当然不会回避这个问题。2009年8月，子公司深圳市农产品担保有限公司揭牌，为农产品公司旗下遍布全国的农批市场网络提供综合金融服务。该公司的未来目标是向以农批市场为核心的农产品流通产业链上下游延伸，为农产品流通产业提供供应链金融服务。

“农产品”2009年上半年营业收入为7.59亿元，增长16%；净利润1.4亿元，增长88%。

在未来几年内，公司希望网络体系内批发市场的数量达到30家，农产品年交易额超1000亿元。而且著名的盖茨基金，也持有其1200万股，成为其第四大无限售条件股东。